Pierwsze 90 dni zespołu. Największe ryzyko i największa szansa

View fullsize

Onboarding to za mało. Co naprawdę decyduje, czy nowy zespół zacznie współpracować?

Nowy zespół nie zaczyna od współpracy. Zaczyna od niepewności. Nowi ludzie, nowy lider, nowa struktura. Dużo znaków zapytania, mało zaufania. Ludzie obserwują siebie nawzajem, sprawdzają reguły gry i to, co jest tu naprawdę ważne. Rzadko mówią to wprost, ale wszyscy to robią.

Firmy odpowiadają onboardingiem. Szkolenia, procesy, checklisty. Prezentacja o wartościach firmy, lista narzędzi, szkolenie z procedur, spotkanie z HR. To potrzebne, ale to za mało.

O tym, czy zespół zacznie działać, decyduje nie to, co ludzie wiedzą, tylko to, jak się czują ze sobą i w tej zmianie. Czy mogą zadać głupie pytanie bez wstydu. Czy ktoś ich słucha, czy tylko odpowiada. Czy mają poczucie, że mogą coś zaproponować, a nie tylko wykonać.

Dlatego pierwsze 90 dni to moment, w którym wszystko się ustawia albo psuje.

Dlaczego pierwsze 90 dni są tak krytyczne

Pierwsze trzy miesiące to nie jest rozgrzewka. To jest moment, w którym ludzie decydują, czy tu pasują i czy chcą się angażować. Powstają nieformalne zasady. Kto z kim rozmawia? Z kim się trzyma? Komu ufa? Kto ma wpływ? Kto może wejść w słowo na spotkaniu? Kto raczej milczy? Co wolno, a czego lepiej nie? Na przykład: czy można powiedzieć, że coś jest bez sensu. Czy wypada zapytać „dlaczego tak robimy”. Czy nowa osoba może coś zmienić, czy lepiej się nie wychylać. Potem to już tylko się utrwala.

Co naprawdę dzieje się z ludźmi w czasie zmiany

Zmiana to stres. Nawet jeśli jest „pozytywna”. Organizm reaguje napięciem, bo każda zmiana oznacza niepewność i utratę kontroli. A napięcie wycina ciekawość, otwartość i chęć współpracy. Ludzie przestają pytać, zaczynają się zabezpieczać. Na przykład: pilnują swojego zakresu, unikają wychylania się, wolą nie ryzykować nowymi pomysłami. Ludzie nie są trudni. Są ostrożni. Sprawdzają, czy tu jest bezpiecznie, czy można popełnić błąd i czy ktoś stanie po ich stronie, gdy coś pójdzie nie tak.

Dlaczego onboarding nie wystarcza

Onboarding daje wiedzę. Systemy, procedury, cele. Uczy, gdzie kliknąć i co wpisać. Adaptacja to coś innego. Relacje, zaufanie, poczucie sensu. Tego nie da się wgrać prezentacją. Można znać wszystkie procesy i dalej nie czuć się częścią zespołu. Na przykład wiedzieć, jak działa system, ale nie wiedzieć, kogo zapytać. Wiedzieć, jakie są cele, ale nie wiedzieć, po co one są właśnie takie. Wiedzieć, co wolno, ale nie wiedzieć, gdzie są granice. Bez adaptacji ludzie robią poprawnie swoje zadania, ale nie biorą odpowiedzialności za całość. Nie widzą sensu wykraczania poza minimum. To jest różnica między zespołem, który działa, a zespołem, który tylko funkcjonuje.

Koszty ignorowania fazy adaptacji

Ignorowanie fazy adaptacji to przede wszystkim więcej konfliktów. Więcej cichego oporu. Więcej ludzi, którzy „robią swoje” i nic ponad to. A potem rotacja po okresie próbnym i zdziwienie, że znowu ktoś odchodzi.

Cztery filary adaptacji zespołu

Regulacja napięcia. Bez tego ludzie są zamknięci. Zajęci ochroną siebie, a nie myśleniem o całości. W praktyce to oznacza ciszę na spotkaniach, brak pytań, brak inicjatywy.
Zaufanie. Bez niego nie ma współpracy. Jest tylko uprzejma wymiana zadań i pilnowanie własnego kawałka. Ludzie nie mówią, gdy coś nie działa, bo nie wiedzą, jak to zostanie przyjęte.
Sprawczość. Ludzie muszą czuć, że mają wpływ. Że ich decyzje coś zmieniają, a nie znikają w próżni. Inaczej szybko przechodzą w tryb „robię minimum i czekam”.
Sens. Inaczej praca jest tylko zestawem zadań. Bez powiązania z celem zespołu trudno o zaangażowanie, odpowiedzialność i myślenie długofalowe.

Jak firmy mogą wspierać pierwsze 90 dni

Nie kolejnym szkoleniem a tworząc zespołom sytuacje, w których ludzie mogą realnie wejść ze sobą w kontakt i coś razem zrobić.

Przykłady działań, które dobrze działają w tym okresie:
- krótki warsztat na start zespołu, skupiony na obniżeniu napięcia i pierwszym zaufaniu,
- praca w małych grupach nad wspólnym, prostym projektem, który wymaga współpracy,
- sesja refleksyjna o tym, po co ten zespół istnieje i jaką rolę ma każdy z jego członków.

To nie są duże rzeczy. To są małe interwencje, które zmieniają dynamikę zespołu szybciej niż procesy.

Gdzie tu miejsce na wellbeing?

Nie jako „miły dodatek”. Jako narzędzie do obniżania napięcia i budowania relacji. W praktyce oznacza to stworzenie ludziom bezpiecznej przestrzeni, w której mogą się zatrzymać, zobaczyć siebie nawzajem i nazwać to, co się naprawdę dzieje. Bez tego wszystko inne idzie pod górkę. Procesy nie działają, spotkania są puste, a decyzje się ślimaczą, bo nikt nie chce wziąć odpowiedzialności w środowisku, w którym nie czuje się pewnie.

Od czego zacząć w praktyce?

Co może zrobić HR, TL od razu, zaraz po zmianie, rozbudowie albo onboardingu w firmie? Zapytać ludzi, jak się czują w nowym zespole. Sprawdzić, czy wiedzą, po co ten zespół w ogóle istnieje. Zobaczyć, gdzie jest napięcie i czy da się je rozbroić, zanim wybuchnie. To nie jest miękkie. To jest po prostu rozsądne.

Gdzie w tym jesteśmy my?

Jeśli zespół jest nowy, po zmianie albo w trakcie budowania współpracy i widzisz, że to nie układa się samo, to jest moment, w którym warto sięgnąć po wsparcie z zewnątrz. Projektujemy i prowadzimy warsztaty wspierające adaptację zespołów w pierwszych miesiącach wspólnej pracy. Skupiamy się na realnych mechanizmach: napięciu, zaufaniu, sprawczości i sensie.

Jeśli chcesz sprawdzić, czy to rozwiązanie pasuje do Twojej sytuacji, napisz do nas maila i opisz krótko: ile osób jest w zespole, co się zmieniło, z czym obecnie jest największy problem.

Na tej podstawie zaproponujemy dopasowany scenariusz warsztatu.

Potrzebujesz wsparcia przy starcie zespołu lub zmianie?
Zostaw nam kilka informacji o zespole. Wrócimy z konkretną propozycją.